Der Spezialist für Optimierungsfragen in der Supply Chain, Alexander Steinhart, über Krisen, mangelndes strategisches Denken und die wichtige Balance zwischen Mensch, Prozess und Technik.
Die letzten Jahre haben gezeigt, wie empfindlich globale Lieferketten auf Krisen wie Pandemien oder geopolitische Konflikte reagieren können.
In den Krisen zeigen sich nun die strategischen Versäumnisse, die in den Jahren zuvor gemacht wurden. Das hat Unternehmen viel Geld gekostet.
Was sind die Lehren daraus?
Unternehmen sind bereit, die Bereiche Einkauf und Supply Chain durch Transformationsprozesse strategischer aufzustellen. Das bedeutet allerdings Veränderung über verschiedene Bereiche hinweg, das ist erfahrungsgemäß nicht so einfach.
Haben sich Unternehmen bislang zu sehr darauf verlassen, dass die Supply Chain wie gewohnt funktioniert?
Ja. In Zeiten, in denen es gut läuft, werden zum Beispiel Risikokosten gerne vernachlässigt. Das achtet man bei der Lieferantenwahl nur auf den besten Preis und vernachlässigt das erhöhte Risiko, dass mit Single-Sourcing einhergeht.
Und nun schwächelt auch noch die Wirtschaft?
Momentan befinden wir uns in einer Rezession mit hohen Zinsen. Da sind nun zusätzliche Einsparungsmöglichkeiten und Working-Capital-Optimierungen gefragt.
Was sind die aktuellen Probleme für Unternehmen in Österreich?
Neben diesen konjunkturellen Fragen geht es auch um die Vorbereitung auf eine Zukunft, in der sich Anforderungen noch schneller ändern. Man sieht die Dynamik etwa bei neuen regulatorischen Vorgaben für die Lieferkette oder bei den Herausforderungen des Arbeitsmarktes. In Transformationsprojekten etablieren wir strategische Einheiten in Unternehmen, die mit Methoden und Tools ausgestattet werden, um Veränderungen zu antizipieren und schneller darauf zu reagieren.
„Jegliche geopolitische Verwerfung hat Auswirkungen auf die Lieferketten.”
Das rasche Reinschlittern in neue Krisen bestätigt gerade der neue Nahost-Konflikt.
Das stimmt leider. Dazu gibt es ein passendes Zitat: “Es gibt Jahrzehnte, in denen nichts passiert, und Wochen, in denen Jahrzehnte passieren.” Die Folgen des Nahost-Konflikts sind derzeit nicht absehbar. Jede geopolitische Verwerfung hat jedoch Auswirkungen auf die Lieferketten.
Wie entwickeln sich die Logistiknetzwerke in Zeiten wie diesen?
Die logistischen Verschiebungen sind nach wie vor ein großes Thema. Da geht es aber weniger nur um Russland oder die Ukraine, sondern besonders auch um China. Gerade bei der Billiglohnproduktion sehen wir eine große Abwanderung in Richtung Indien oder Balkan. Das erfordert die Umplanung des Netzwerks bzw. der Transportwege, die wir oft für Kunden übernehmen. Aber auch aus Maßnahmen zur CO2-Reduktion oder neuen Normen und Standards von Produkten entstehen Anforderungen an eine Optimierung der Logistik.
Wurde die strategische Arbeit zu stark vernachlässigt?
In den letzten 20 Jahren wurde alles darauf getrimmt, operative Tätigkeiten funktional und effizient zu gestalten. Das Arbeiten “im” System wurde optimiert. Strategisches Arbeiten bedeutet aber, “am” System zu arbeiten. Und das geht immer mit Veränderungen einher, raus aus der Komfortzone. Eine der größten Herausforderungen für Transformationsprozesse ist, zu akzeptieren, dass der aktuelle Status quo nicht ausreichend ist.
Welche Hürden gibt es auf dem Weg zu einer “optimalen” Supply Chain?
Die gibt es vor allem bei den Bemühungen, die strategischen Aktivitäten zu verstärken. Dazu müssen bei Transformationsvorhaben die Dimensionen Mensch, Prozess und Technologie harmonieren. Die Menschen müssen abgeholt und die Prozesse genau erklärt werden, um so Verständnis für die Veränderungen zu erwirken. Es bringt nichts, in einer Dimension vorzupreschen und die anderen völlig zu vernachlässigen. Ein neues IT-Tool einzuführen und dabei Prozesse nicht nachzuziehen beziehungsweise die Mitarbeiter:innen nicht abzuholen und ausreichend zu schulen, wird selten zum erwünschten Erfolg führen.
Und es braucht auch einiges an Geduld, um die positiven Effekte zu sehen.
Definitiv. Aus Erfahrung wissen wir, dass man oft zu stark auf die Kurzfristigkeit fokussiert. Anfangs fehlen noch Kapazitäten, Fähigkeiten und das Wissen um die Methoden sowie das Verständnis der Mitarbeiter:innen für die Transformation. Unterschiedliche Erwartungshaltungen müssen adressiert werden, sonst entsteht Unzufriedenheit. Es scheitert oft daran, dass strategische Projekte durch operative Einheiten, die im Tagesgeschäft gebunden sind, durchgeführt werden sollen. Dort verdrängt das Dringende das Wichtige.
Es gibt heute viele neue Anforderungen wie etwa die Transparenz über die Herkunft und Herstellungsbedingungen von Gütern. Müssen die Prozesse in Unternehmen völlig neu aufgestellt werden?
Ja, müssen sie. Es geht nicht nur um adaptierte Prozesse, sondern auch um neue Tools, neues Wissen und ein abgestimmtes Vorgehen verschiedener Funktionen im Unternehmen. Diese neuen Anforderungen finden sich in einem gut etablierten, strategischen und risikobasierten Lieferantenmanagement wieder.
Transparenz wird auch wegen der neuen Gesetze immer wichtiger. Was bieten Sie hier an?
Um mehr Transparenz in allen Bereichen zu schaffen, haben wir unsere eigene Business Intelligence Plattform SCIO® entwickelt. Damit können wir Unternehmen rund eineinhalb Jahre Vorsprung bei Transformationsprojekten verschaffen, bzw. sie können Kapazitäten anderweitig nutzen. Wir hatten anfangs aber durchaus Probleme, unsere Plattform zu verkaufen, da Unternehmen eigene Lösungen aus den Fachabteilungen wie Logistik, Einkauf und IT verlangten. Es hat sich in den letzten Jahren oft gezeigt, dass diese Projekte aufgrund von fehlender Kapazitäten und Prioritäten verschleppt und dann abgebrochen werden. Zudem sprechen IT-Abteilung und Fachabteilung selten die gleiche Sprache. Wir können Domänenwissen in allen Bereichen bieten. Das ist unser USP.
