Mai 2026
„Viele Unternehmen verhandeln eine positive Zukunft des Einkaufs, manche sehen sie in viel mehr Effizienz, andere in Beiträgen zur Unternehmensstrategie.“
Vor einiger Zeit nahm ich an einem Informations- und Netzwerktreffen für Einkäufer:innen teil. Ich hatte das einige Zeit nicht mehr gemacht, wollte lediglich etwas „netzwerken“ und erfahren, was die Einkaufs-Community aktuell beschäftigt. Schließlich waren einige Kunden und Kooperationspartner sowohl auf der Bühne als auch im Publikum angekündigt. Dieser Tag hat Eindruck auf mich gemacht und meine Perspektive auf das Verhältnis zwischen Management und Einkauf im Jahr 2026 geschärft. Warum?
Rückzugskampf vs. Gestaltungsauftrag
Vor genau 10 Jahren haben ehemalige Kollegen in einer groß angelegten Studie[1] nach der Zukunftsvision für Einkauf gefragt. Eines der diskutierten Szenarien trug den unheilvollen Namen „Einkauf, ruhe in Frieden“ („R.I.P Procurement“). Dieses Szenario war durch zwei Umstände definiert: 1) Algorithmen übernehmen die Aufgaben von Einkäufer:innen und 2) dezentrale Organisationsformen („verteilt“, „flexibel“) setzen sich gegen zentrale („Synergie“, „Kombination“) durch. Es war das mit Abstand pessimistischste Szenario.
Obwohl dieses genauso wie die anderen drei Szenarien für sich genommen extrem und unwahrscheinlich anmuten mag, in Gesprächen mit „gestandenen“ Einkäufer:innen ist das mulmige Gefühl gegenüber genau solchen Entwicklungen heute sehr klar spürbar. Beklagt wird die steigende Komplexität bei gleichbleibenden oder sogar rückläufigen Ressourcen. Man ist Passagier, bekommt Aufgaben zugewiesen, die sonst keiner will und für die man nicht ausgebildet und vorbereitet wurde: Nachhaltigkeit, Lieferkettengesetz, KI-Agenten, NIS2, Digitaler Produktpass, Transformationen aller Art, usw. Das klingt möglicherweise nach Verantwortung und Daseinsberechtigung, allerdings ist das fast nie ein Gestaltungsauftrag. Diese Themen werden viel mehr als zusätzlicher Verwaltungsaufwand verstanden und vom Management dort zugeteilt, wo sie grundsätzlich fachlich passen könnten, man freie Ressourcen vermutet oder auf wenig Widerstand stößt und damit sehr oft im Einkauf. „Verhandelt wird ohnehin nur einmal im Jahr, aber als Support-Funktion müsst ihr aushelfen“ – dieses hartnäckige Bild vom Einkauf hält sich. Aber wehe, wenn die Automatisierung den nächsten Schritt macht, braucht es dann diese Kolleg:innen überhaupt noch?
Schnitt. Der CEO und Eigentümer eines Logistikdienstleisters betritt die Bühne und referiert über die Organisation von Innovationsprojekten in seinem Unternehmen. Er erzählt davon, wie wichtig es ihm persönlich ist, stets Fokus auf den Business Case zu legen, statt ein spannendes Thema, nur als Selbstzweck oder aus Liebhaberei zu betreiben. Natürlich findet auch die KI Erwähnung, aber mit einem gesunden Schuss Realitätssinn, wenn er meint: ohne Digitalisierung kein Einsatz von KI und keine Digitalisierung ohne qualitativ geeignete Daten. Er schließt mit der Aufforderung an die anwesenden Vertreter:innen des Einkaufs: bringt euch ein, macht etwas zu eurem Projekt, gestaltet mit, achtet auf den „Business Value“ und werdet zu Manager:innen eures Bereichs – zum Vorteil für das ganze Unternehmen!
[1] Future-proof Procurement [https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2016/04/kpmg-studie-future-proof-procurement-sec.pdf]
Die Brücke zwischen Management und Einkauf
Was für ein heftiger Kontrast – hier die wahrgenommene Realität des Alltags im Einkauf, dort die Botschaft des Managers. Wie soll das jemals zusammenkommen? Zwei Welten und dazwischen keine Brücke.
Verallgemeinerungen sind immer falsch. Natürlich sehen längst nicht alle Einkäufer:innen die Welt so düster und ebenso wenig sind alle CEOs Gestaltungs-Influencer. Aber eine wichtige Trennlinie kennen auch wir in unserer täglichen Arbeit, sowohl mit Top-Manager:innen als auch Einkäufer:innen: Gruppe A, nennen wir sie die Strateg:innen, die im Einkauf auch eine strategische Dimension sehen und Gruppe B, die „Bedarfsdecker:innen“, für die Einkauf lediglich eine von vielen Unterstützungsfunktionen im Unternehmen ist.
Strateg:innen im Management erwarten aus dem Einkauf messbaren Mehrwert für das Unternehmen, bringen sich da und dort auch selbst ein und das fordert den Einkauf zusätzlich. Strateg:innen ist bewusst, dass gestaltende Arbeit immer auch Ressourcen benötigt: attraktive Jobangebote, Weiterbildung, unterstützende Dienstleister:innen und ähnliches. Und wenn der Business Case stimmt, was spricht dagegen? Das Ganze organisiert in Projekten mit Investitionscharakter, so wie eine neue Maschinengeneration oder ein neuer Lagerstandort – so geht klassische Unternehmensentwicklung. So etwas fördert Mitarbeitende im Einkauf.
Mit Strateg:innen im Management ist Einkauf ein ziemlich intensiver Job. Aber einer, an dem man wachsen, in dem man etwas bewirken kann, über einzelne Lieferanten und Verträge hinaus, auf Ebene des Unternehmens, vielleicht sogar einer ganzen Branche oder eines Wirtschaftsraums. Diese CPOs stehen dann auf Bühnen und präsentieren ihre „Leuchttürme“. Einkäufer:innen, die mit Strateg:innen im Management gut zusammenarbeiten können, qualifizieren sich oft auch für höhere Weihen. Da sind dann die klassischen Management Skills gefragt, seien sie auch noch so abgelutscht: Kommunikationsfähigkeit, Umsetzungsstärke, unternehmerisches Denken und letztlich natürlich auch Selbstmarketing zur Absicherung des eigenen Spielraums.
Die „Bedarfsdecker:innen“ (Gruppe B), für die der Einkauf ein rein operativer Unterstützer ist, gibt es ebenfalls sowohl aufseiten des Managements als auch im Einkauf. Und wenn Bedarfsdeckung die wesentliche Erwartung an den Einkauf darstellt, dann wird nur das Logische gefordert, das alle Supportfunktionen irgendwann trifft: bitte immer mehr Geschäftsfälle mit immer weniger Ressourcen abwickeln. Effizienz steigern eben. Man mische etwas KI dazu und bekommt eventuell tatsächlich bald „Einkauf, ruhe in Frieden“ – gemeint ist hier nicht die Tätigkeit an sich, sondern das Job-Profil und seine Arbeitsplätze.
Vorläufige Conclusio
Die Frage, ob der Einkauf Rückzugsgefechte führt oder neue Gestaltungskraft entwickelt, entscheidet sich also unbedingt im Zusammenspiel zwischen Management und Einkauf und in dem gemeinsam vermuteten möglichen Wertbeitrag für das Unternehmen. Dabei muss das Management Ziele vorgeben – gerne ambitioniert, unbedingt realistisch. Der Einkauf und seine Mitarbeitenden müssen kontinuierlich wachsen in ihrem Wissen, ihren Kompetenzen und in der Verwendung von Werkzeugen – auch der sinnvollen Anwendungen von KI.
OK, so weit so gut der allgemeine Befund. Wie sieht das aber nun aus, wenn man diese gemeinsame Entwicklungsaufgabe auf ein ganz konkretes Thema herunterbricht? Am Beispiel von „Megatrends“, die auch ihren Platz im Diskurs hatten, ist das im zweiten Teil dieses Artikels anschaulich durchgespielt.
