„Gutes Top-Management fragt einen strategischen Einkauf nach. Wird diese Anforderung nicht erfüllt, könnte das ein schwerer Wettbewerbsnachteil sein.“
Der hat sich eine ganz konkrete Frage gestellt: was ist die Rolle, die Erwartungshaltung und die Bedeutung von Einkauf als Unternehmensfunktion für das Wohl seines Unternehmens? Wie sieht die Antwort darauf heute aus und wie in naher Zukunft? Dazu müssen sowohl das Management, als auch die Einkäufer:innen selbst ein gemeinsames Verständnis entwickeln und Einkauf gemeinsam aktiv danach gestalten.
Die Netzwerkveranstaltung, von der der Impuls zu diesem Artikel ausgegangen ist, hatte noch jede Menge spannender Impressionen zu bieten. Unter anderem Fachvorträge zu Themen, die sich gut eignen, die oben allgemein formulierte Erkenntnis an konkreten Beispielen durchzuspielen. Dabei lässt sich gut zeigen, warum es so etwas wie strategischen Einkauf benötigt und was damit gemeint ist. Daher zurück auf die Bühne und den Vortragenden:
Was haben Megatrends mit mir zu tun?
Die nächsten beiden Vorträge beleuchteten einige so genannte Megatrends, denen die ganze Welt, damit unsere Staaten, Unternehmen und letztlich auch der Einkauf ausgesetzt sind. Man findet Megatrends heute überall, in den klassischen Medien, in den „Social Media“, aber natürlich auch im angeregten Gespräch unter allerlei Fach- und Weniger-Fachleuten. Mit dabei sind: die künstliche Intelligenz, gesellschaftliche Diversität, die Transformation Chinas von der Werkbank der Welt zum High-Tech-Exporteur, Elektromobilität und erneuerbare Energien, und, und, und. Da uns solche Megatrends überall und täglich begegnen, lösen sie einen Druck aus, sich damit zu beschäftigen, sich auskennen zu müssen und bereits einen smarten Umgang damit gefunden zu haben. Natürlich wird das auch vom Einkauf entsprechend erwartet.
Beide Vorträge beschäftigen sich mit globalen Lieferketten. Zunächst geht es um die Warenströme zwischen den globalen Playern Amerika, China und Europa und deren aktuell zu beobachtender Verschiebung. Untermauert wird das sehr schlüssig mit jeder Menge Zahlen über die letzten Jahre und Jahrzehnte. Die Kernaussage ist eine Warnung, dass bestehende Verbindungen zwischen Produktions- und Absatzmärkten im Wandel sind und dass sich dieser beschleunigt. Für das einzelne Unternehmen heißt das: schau genau, wo deine heutigen Lieferanten sitzen und überlege, ob sie nicht demnächst die Preise ordentlich erhöhen müssen oder, ob sie dir morgen überhaupt noch liefern können und wollen! Und weiter: sieh dich nach neuen Lieferanten in bisher nicht erschlossenen Regionen um! Sehr lobenswert die bald wohl obligatorische KI-Warnung in diesem Zusammenhang: lass dir niemals(!) Regionen oder Lieferanten einfach von einem Chatbot empfehlen – da folgt immer(!) irgendwann ein böses Erwachen.
Die zweite Kernaussage ist noch eine Spur knackiger und legt bei der Komplexität nach: von „Lieferketten“ sollten wir besser gar nicht mehr sprechen, tatsächlich handelt es sich in der Regel um „Netzwerke“. Und leider sind die Liefer-Netzwerke, zu denen wir traditionell tendieren, weil sie nach der reinen Preisbetrachtung überlegen sind, nicht die mit der größten politischen Stabilität. Traditionell erstrecken sich die Pfade der Netzwerke über jede Menge problematische Länder:
Ja, solche Vorträge sind, selbst wenn sie angenehm optisch unterstützt und gut vorgetragen sind, durchaus komplex. Man muss solchen Gedankengängen erst einmal zwanzig Minuten folgen können und dann noch die Übersetzungsleistung auf die eigene Situation und Betroffenheit schaffen. Was genau ist eigentlich eine realistische Erwartung an Einkäufer:innen, solche Themen aufzunehmen und im eigenen Umfeld anzuwenden? Operativen Einkaufer:innen, die sich um einzelne Bestellungen und Lieferungen kümmern, kann ich so ein Thema offensichtlich nicht einfach hinwerfen. Also geht es hier um strategischen Einkauf, den Begriff, unter dem sich jeder und jede ein bisschen etwas anderes vorstellt? Vielleicht ist das sogar eine mögliche Definition für strategischen Einkauf: große und teilweise abstrakte Themen auf konkrete Entscheidungen in den eigenen Aktivitäten und Abläufen herunterbrechen können. Gemeint sind dabei jedoch nicht nur die operativen, wiederkehrenden Alltagsentscheidungen: für oder gegen einen Lieferanten, die Wahl eines konkreten Vertragsmodells und schon gar nicht einzelne Beschaffungszeitpunkte und -mengen. Gute Entscheidungen im Einzelfall sind auf jeden Fall relevant, werden der Bedeutung und Komplexität der Megatrends jedoch oftmals nicht gerecht.
Vielleicht eine Überlebensfrage
Große Themen müssen vor allem auch an anderen Stellhebeln Berücksichtigung finden und im Zusammenspiel mit dem Management eines Unternehmens und anderer strategischer Unternehmensfunktionen „verhandelt“ werden: Priorisierung von Projekten mit Einkaufsbeteiligung, Anfang und Ende der Zuständigkeit von dezidierten Einkäufer:innen, individuelle Freiheitsgrade für die operative Abwicklung von Einkaufsprozessen, Größe und Zusammensetzung der Mannschaft im Einkauf, Anreizsysteme für den Einkauf und seine Lieferanten. Alles Kernanliegen des Einkaufs, aber es wird noch größer: Schwerpunktsetzungen bei Innovation und Marketing, Gestaltung der Wertschöpfungstiefe eines Unternehmens, unternehmenspolitische Positionierungen zu den aktuellen gesellschaftlichen Herausforderungen. Da wird schnell der Vorwurf der Eitelkeit an den Einkauf laut, mitsprechen zu wollen. Kann sein, das ist nur nicht der Punkt. So wie sich Unternehmen im Vertrieb oder in Forschung und Entwicklung auf Veränderungen und Risiken einstellen, wollen (oder sollten) sie es auch im Einkauf tun. Nicht, indem von einzelnen Mitarbeitenden einfach „Auseinandersetzung“, „Verständnis“ und „Umsetzung“ verlangt wird, sondern durch die kontinuierliche Arbeit am System Einkauf und seinem Zusammenspiel mit den anderen Kernfunktionen im Unternehmen.
Der CPO eines Maschinenbauers hat es schön auf eine einfache Formel heruntergebrochen: der operative Einkauf sichert das Überleben in der Krise und räumt auf, sobald die härtesten Probleme gelöst sind; der strategische Einkauf trifft losgelöst vom einzelnen Geschäftsfall große Entscheidungen – zum langfristigen Wohl von Unternehmen.
Beide sind essenziell, beide haben Ihre Berechtigung, beide verlangen bestimmte Ressourcen und Qualifikationen, beide tragen zum Wohl und Überleben von Unternehmen bei. Einen wichtigen Unterschied gibt es jedoch, speziell mit Blick auf Zeiten, in denen Entwicklungen nicht so schnell und disruptiv erfolgt sind wie heute: vor 20 oder 30 Jahren war ein strategischer Einkauf eventuell wirklich noch nicht überlebenswichtig, wenn die notwendigen Richtungsentscheidungen von der Unternehmensleitung oder anderen Managementfunktionen erbracht wurden. Heute wird das nicht mehr funktionieren, diese Art von Entscheidungen sind häufiger geworden und sie verlangen viel tieferes Detail- und Fachwissen. Strategischen Einkauf zu betreiben, wie hier beschrieben, mit einem dezidierten Team, das entsprechend ausgestattet und qualifiziert ist, ist möglicherweise zur Überlebensfrage von Einkaufsabteilungen geworden – eventuell sogar von ganzen Unternehmen. Auch daher lässt sich strategischer Einkauf als gemeinsamer Auftrag und gemeinsame Herausforderung verstehen, für das Management genauso wie für die Einkaufsleitung. Die Annahme und Bearbeitung dieses Auftrags kann der erste gemeinsame Schritt in eine stabilere Zukunft für beide sein: für das Unternehmen als Ganzes und den Einkauf als nicht wegzudenkende Kernfunktion, die den Unterschied ausmacht.
